Zaangażowanie to nie satysfakcja

Współczesne organizacje szczególnie cenią zaangażowanie pracowników. Zaangażowani pracownicy to tacy, którzy dają z siebie więcej niż się od nich wymaga, niechętni do opuszczenia organizacji, niezainteresowani korzystaniem ze zwolnień. Lista korzyści upatrywanych przez firmy tłumaczy ogromne zainteresowanie tym tematem oraz traktowanie go jako kluczowego w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Firmy wierzą, że zaangażowanie pracowników znacząco wpłynie na ich wyniki. Dlatego poszukują rozwiązań w tym zakresie. To naturalnie przełożyło się na rosnącą od wczesnych lat 90. XX wieku ofertę firm konsultingowych. Te firmy nie tylko badają zaangażowanie pracowników, ale także oferują doradztwo w zakresie działań mających na celu podniesienie jego poziomu.

Ze względów praktycznych, zaangażowanie jest sprowadzane do kategorii syntetycznej i uproszczonej. Pozwalającej na porównania i interpretacje. Jednak każda z firm doradczych stosuje własne definicje i sposoby pomiaru zaangażowania. Trudno więc doszukiwać się porównywalności w jakimkolwiek zakresie. Także przez wzgląd, iż odmiennie stopniują one mierzone zaangażowanie. Niezależnie jednak docenia się praktyczny wymiar ich analiz oraz przydatność wniosków o charakterze ogólnym.

Szacuje się, że koszt luki zaangażowania jest niebagatelny dla gospodarek świata. W Polsce, w badaniach przeprowadzonych przez Instytut Gallupa, wskaźnik zaangażowania wyniósł średnio 17 proc.

PROBLEMY DEFINICYJNE  

Analiza definicji zaangażowania stosowanych przez firmy doradcze wykazuje zasadniczą rozbieżność w porównaniu z interpretacjami naukowymi. Brak precyzji firm konsultingowych nie oznacza jednak braku praktycznej użyteczności ich analiz.

Zaangażowanie jako kategoria badawcza nie ma długiej historii w literaturze. Dodatkowo, znakomita większość artykułów naukowych publikowana jest w języku angielskim. Pojawiają się więc problemy natury lingwistycznej. W obszarze zarządzania termin ten znajduje trzy odpowiedniki, tj. commitment, engagement oraz involvement. Każdy z nich służy do określenia innego zjawiska. Brak konsekwencji w stosowaniu tych terminów w literaturze dodatkowo utrudnia zrozumienie różnic między nimi. [Kmiotek, 2016]

Kolejnym problemem w publikacjach dotyczących zaangażowania jest zestawianie tego rzeczownika z różnymi przymiotnikami, np. zaangażowanie pracowników (employee engagement), zaangażowanie w pracy (job engagement), zaangażowanie w pracę (work engagement). A jeszcze innym jest kwestia przedmiotu zaangażowania, czyli jego ukierunkowania. Gdy mówimy więc o zaangażowaniu powinniśmy doprecyzować, o jakim konkretnie.

ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE

Niebagatelna liczba publikacji dotyczących zaangażowania organizacyjnego świadczy o wzmożonym zainteresowaniu tym tematem. Zarówno wśród praktyków biznesu, jak i badaczy. Przekonanie, że zaangażowanie organizacyjne kształtuje zachowania pracowników, nadaje im kierunek i prowadzi do podtrzymania działań nawet w sytuacjach konfliktów motywów i postaw, jest dziś powszechne.. W kontekście socjologicznym takie zaangażowanie można uznać za kluczowy mechanizm wyjaśniający ludzkie zachowania w miejscu pracy oraz za istotny ich predyktor.

Kiedy mówimy o budowaniu zaangażowania pracowników, mamy więc na myśli zaangażowanie organizacyjne. Jest ono rozumiane jako osobista identyfikacja z celami i wartościami organizacji, gotowość do podejmowania wysiłków na jej rzecz oraz chęć kontynuowania uczestnictwa w niej. 

Główne jego komponenty to: zaangażowanie emocjonalne, trwania oraz normatywne.

• zaangażowanie emocjonalne oznacza silne przywiązanie pracownika do organizacji i aktywne w niej uczestnictwo. Pracownicy pozostają w organizacji ponieważ tego chcą.
• zaangażowanie trwania wystepuje, gdy pracownik dokonuje kalkulacji ryzyka utraty korzyści (np. stanowiska, pozycji, ubezpieczenia, itd.), dodatkowo uwzględniającej ocenę łatwości zmiany miejsca pracy. Świadomość kosztów związanych z opuszczeniem organizacji sprawia, że osoby pozostają w organizacji z poczuciem, że muszą.
• zaangażowanie normatywne natomiast wiąże się z poczuciem moralnego obowiązku pozostania w organizacji. Osoby o wysokim poczuciu przywiązania normatywnego, uważają za powinność trwanie w organizacji (lojalność organizacyjna).

WAŻNY JEST PROFIL ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKA 

Jakie zaangażowanie chcemy budować wśród pracowników, aby wpływać na pożądane zachowania w miejscu pracy? 

Mając na uwadze osiem możliwych kombinacji trzech komponentów zaangażowania (emocjonalnego, trwania i normatywnego) prawdopodobieństwo pożądanego przez organizację zachowania pracownika jest największe, gdy charakteryzuje się on wyłącznie zaangażowaniem emocjonalnym, przy niskim poziomie zaangażowania normatywnego trwania.  To prawdopodobieństwo będzie niższe, gdy razem z wysokim zaangażowaniem emocjonalnym pracownik będzie odczuwał wysokie zaangażowanie normatywne i niskie trwania. W takim przypadku efekt zaangażowania wynikającego z potrzeb będzie redukowany przez zaangażowanie wynikające z poczucia obowiązku i unikania kosztów [Meyer i Herscovitch, 2001] .

Doceniam ogrom pracy, jaką wykonały działy HR eksplorując coraz to nowe pomysły koncentrujące się na potrzebach pracowników.  Jednocześnie, nie brakuje jednak firm, które zapominają, że celem podejmowanych przez nich inicjatyw jest budowanie zrównoważonego wzrostu zaangażowania, który przekłada się na wzrost wydajności i wyników firmy. Podobnie, często mylą one wzrost satysfakcji pracowników z ich zaangażowaniem. Wielu ekspertów HR uważa te dwa pojęcia za synonimy.

Pozytywne nastawienie pracownika do firmy i przełożonych, a także zadowolenie z pracy stanowią warunek niezbędny, lecz niewystarczający, aby mówić o zaangażowaniu.

Zaangażowanie jest czymś więcej niż satysfakcją z warunków stworzonych przez pracodawcę lub prostą lojalnością wobec niego – czyli tym, co wiele firm mierzyło przez lata [Juchnowicz,2012]. Postawy zaangażowania i satysfakcji z pracy różnią się od siebie czynnikami kreującymi. Mają inne znaczenie i wywierają odmienne skutki. Pracownicy zadowoleni z wielu aspektów pracy, np. sprawiedliwego ich zdaniem wynagrodzenia czy dobrych warunków pracy, niekoniecznie muszą być zaangażowani.

Twierdzenie o bezpośrednim wpływie satysfakcji zawodowej na efektywność funkcjonowania organizacji trudno jednoznacznie potwierdzić, gdyż zależność ta jest uwarunkowana wieloma czynnikami [Juchnowicz,2014].

Podsumowując, wyzwanie związane z angażowaniem pracowników jest niezwykle złożone. Dlatego warto poświęcić czas na refleksję: czego potrzebujemy, czego szukamy i jaki ma być wynik naszych działań. 

Życzę Państwu sukcesów w poszukiwaniu i odnajdowaniu…